いよいよ訪れたGMS崩壊2 - 卸売業を深く知るためのサイト

いよいよ訪れたGMS崩壊2

2015年9月16日付の日経新聞電子版の記事に「巨艦イオンの反省 組織硬直化、現場の工夫そぐ」とある。

同紙ではイオンの幹部30人が語る改革ということで記事を掲載している。同紙によると、イオンの2015年3-5月期は連結営業利益が過去最高だが、金融やデベロッパー事業などがけん引し、国内に2000店超を抱える主力のスーパーの利益率は厳しい。組織の硬直化、保守的な現場など社内の危機感は強い中、グループ経営幹部30人が語る反省と改革とは。となっている。なお、記事のURLはこちら。
http://mx.nikkei.com/?4_123252_8549_1

イオンに関するこの手の記事を見ていつも思うのは、この会社、もうかれこれこの25年間、5年に1度は反省しているというもの。それでも変わらないということは反省の仕方がダメということで、それ自体最悪なんではないかということである。

当ブログでは、9月初旬にも同社のPBの方針転換についても考えを述べた。
http://orosi100.seesaa.net/article/425327292.html

トップバリューを買いたくないという人が増えてきたので、これからはセブンプレミアムのような高品質PBを開発しようという内容。しかし実はPBもブランドで、これまで安いPBで人を集めておいて、安いのはだめだから、高品質なものをということだが、それでは世間に通じないだろうということ。どう考えてもイオンのファンじゃない人は来ないし、イオンファンは買わない。どうして、それがわからないのか不思議である?

今回の記事にも、「課題の解決に向け、2月からの改革では効果も出始めた。8月の既存店売上高が前年同月比6%増と、6支社で最も高い東海・長野カンパニー。」とある。

実は、こういう議論が先行することがダメな組織の典型なのではないかと思う。当然何か方針変更をすれば、悪い話ばかりではなく、いい話も出てくることになる。しかし、全体の整合性が取れて、計算されてやっていないので、いいところはあっても常に全部合計すると、マイナスになる。いいことの積み重ねだけでは、いい結果にはならない。

組織や全体の方向性が間違っていない中で、成功事例を全社に広めるのはいいが、全体の方向性が定まっていない中で、いくらこれらの議論を進めても、実は全体として前に進まないのが一般的である。

地域密着や生鮮、地場商品がいいなんて、昔からみんなが言っている話で、地域スーパーはだからずっといい。しかし、それをイオンが一番後ろから追いかけてやったところで、どうなるのか。しかも、同じことをやったら、本部コストの高い、イオンは絶対負ける。いいとはわかっていても、イオンという組織でやっていったいどんな優位性があるのかが、全く議論されていない。つまり、地場スーパーと同じことをやるなら、イオンである意味がなく、むしろ解体した方が早いのではなかろうか。

10の独立したスーパーがあって、うまく行った5だけが生き残るのが自然の摂理で、それゆえ生き残った企業は強い企業になる。しかし、イオンでは10の分かれた組織があって、5はうまく行くとして、全然ダメな1-2は切れるかもしれないが、ダメな3-4を引きずるので、足し算すればどうしても負けてしまうのである。

日経ではこの10年間、同社の総合スーパーが苦戦しているというような図を示しているが、実はそうではなくて、同社の総合スーパーはこの25年間苦戦が続いているのである。つまり今更始まった話ではないということだ。

本当にそれを踏まえて議論をしているのだろうかという疑問が湧く記事であった。そうであるならば、結果的に中途半端になって、結局はまた5年先には別の危機が訪れ、再び改革をしているような気がするのだが。

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2015-09-20 | Comment(0) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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